- Podcast: The Strong Source
- Gast: Gert-Jan (GJ) van den Akker, ehemaliger Executive Vice President bei Cargill
- Moderation: Alexander Sterk & Martijn Bron
- Zu hören auf: Spotify / Apple Podcasts / YouTube / Deezer
Für diese Folge von The Strong Source haben wir uns mit Gert-Jan van den Akker zusammengesetzt, der über 30 Jahre bei Cargill war (vom Trainee bis zum EVP). Dort hat er den Handel mit Dry-Bulk-Fracht mitgeprägt, das Geschäft durch den Rohstoff-Superzyklus geführt und später Cargills Agricultural Supply Chain geleitet. Wir haben darüber gesprochen, wie man in einem Handelshaus Geschäfte aufbaut, wie man durch eine Krise steuert, wie man im großen Maßstab Verbindlichkeit schafft und wie es sich ganz oben wirklich anfühlt.
„Mach die Arbeit, die dir Energie gibt. Wo du Spaß hast, bist du meistens gut, und beides verstärkt sich gegenseitig.“
Wie sind Sie zu Rohstoffen gekommen, und warum Cargill?
GJ: Von der Ausbildung her bin ich Jurist. Gegen Ende des Studiums habe ich angefangen, auf eigene Rechnung Optionen zu handeln und meine Orders aus einer Telefonzelle durchzugeben. Das hat mich gepackt. Ich hatte ein Angebot für einen FX-Desk in der Tasche, war dann auf einem ISIC career day und habe dort eine Präsentation von Cargill gehört. Rohstoffe wirkten breiter und unternehmerischer, also habe ich mich beworben, bin 1987 eingestiegen und habe in Amsterdam mit Futtermittelzutaten angefangen (Palmkernexpeller). Zwei Jahre später war ich in Kuala Lumpur in der Origination, danach ging es nach Genf, zu Mais und Soja.
Sie haben die großen Getreide-Desks früh für Ocean Transportation verlassen. Warum dieser Schritt?
GJ: Ehrlich gesagt lag mir die damalige Kultur aus Bildschirmhandel und Angst nicht. Hoep Spiers (eine legendäre Führungsfigur) traf mich im Aufzug und sagte: „Komm mal reden.“ Er bot mir eine Rolle in der Fracht an. Das war nicht der „Mainstream“, und ich hatte Sorge, dass es meine Karriere aufs Abstellgleis schiebt, aber es gab mir Autonomie, physisches und finanzielles Exposure und echte Kundenbeziehungen. Es war am Ende die beste Entscheidung, die ich getroffen habe.
„Ich habe den Weg gewählt, der nach Spaß aussah, und darum herum eine Karriere gebaut.“
Wie baut man innerhalb eines Handelshauses ein Geschäft auf?
GJ: Erstens: das Geschäft wirklich von Grund auf lernen. Dann Kundenbeziehungen aufbauen und ein handelbares Buch, nicht nur Getreide, sondern auch Eisenerz, Kohle und Rückladungsströme, aus denen Arbitrage entsteht. Als die ersten Frachtswaps aufkamen, haben wir mit Nachdruck darauf gedrungen, Finanzinstrumente mit großen physischen Positionen zu kombinieren.
Der Durchbruch war, die Hoheit über Cargills Getreide-Frachtbuch zu bekommen. Wir haben die Getreide-Desks überzeugt, uns ihre C&F-Frachtpositionierung zentral steuern zu lassen. Sie behielten ihren kommerziellen Vorteil, wir optimierten Schiffspositionierung und Risiko. Vertrauen war der Türöffner, und dann hat der Bullenmarkt im Superzyklus 2000–2010 die Erträge verstärkt.
Wie sah die Krise 2008–2009 aus der Frachtperspektive aus?
GJ: Die Capesize-Raten sind von rund 200.000 USD pro Tag auf rund 5.000 USD pro Tag eingebrochen. Wir sind aus fundamentalen Gründen strukturell short in Fracht hineingegangen, aber die eigentliche Gefahr wurde das Kreditexposure, das von den Reedern auf die Kunden umschlug (Stahlwerke, Versorger, OTC-Gegenparteien). Auf der Kundenseite ist unser Exposure auf rund 1,3 Mrd. USD angeschwollen.
Wir haben ein Krisenteam aufgestellt, pauschale Nachverhandlungen abgelehnt und dort, wo es tragfähig war, Fall für Fall restrukturiert. Ich weiß noch, wie ich bei einem vollen Branchentreffen in London gesagt habe: Wir werden jeden Vertrag erfüllen, und wir erwarten dasselbe von den anderen. Am Ende haben wir das Buch mit überschaubaren Abschreibungen abgebaut.
„Ein P&L auf dem Papier ist bedeutungslos, wenn der Kredit einen auslöscht. Man muss Markt- und Gegenparteirisiko steuern.“
Später haben Sie Cargills Agricultural Supply Chain geführt. Welche Veränderungen hatten Priorität?
GJ: Von außen nach innen anfangen. Wo ist Wachstum? In Asien. Wo haben wir wirklich einen Vorsprung? Und dann Assets, Talente, Struktur und Kultur auf diese Antwort ausrichten. Das hieß Portfolioentscheidungen (etwa den Verkauf eines Teils des europäischen Crushing-Geschäfts, um Wachstum in China zu finanzieren), klarere Rollen und, ganz entscheidend, mehr Verbindlichkeit.
In meiner ersten Präsentation vor dem Vorstand habe ich gesagt: Das sind unsere Ziele. Wenn wir sie nicht erreichen, trete ich zurück. Das war keine Show, das hat den Ton gesetzt. Viel Unterstützung, hohe Ansprüche.
Strategie versus Handel: Wie zentral sollte ein Trader aufgestellt sein?
GJ: Man braucht lokale Leute nah an den Warenströmen, aber mit klareren Hausregeln zu Risiko, Buchverantwortung und gemeinsamen Vorgehensweisen. In der Fracht hat es einen Sprung bei den Erträgen gebracht, die Positionierung über die internen Ladungen hinweg zu zentralisieren. Ähnliche Prinzipien haben wir anderswo angewandt, ohne das lokale Unternehmertum abzutöten.
Fundamentaldaten oder Stimmung: Was treibt die Entscheidungen wirklich?
GJ: Beides. Daytrading ist die eine Sache. Aber um große Positionen zu fahren, braucht man eine fundamentale Begründung: Angebot und Nachfrage nach Schiffsklasse und Warenstrom (Eisenerz, Kohle, Getreide) sowie Flottenangebot und Hafenreibungen. Darüber legt man dann Derivate, Time-Charter-Deckung, Size-Spreads und physische Arbitrage.
Wie ist es „ganz oben im Haus“ wirklich?
GJ: Es kann einsam sein, wenn man nicht ein echtes Team aufbaut. Anerkennung an Dave MacLennan: Er hat auf Verletzlichkeit bestanden, auf konstruktivem Widerspruch und darauf, den Graben zwischen Funktion und Geschäft zu schließen. Beim externen Board muss man auf scharfe Fragen gefasst sein: Kennen Sie Ihre Zahlen, kennen Sie Ihre Geschichte, aber sie stellen sich hinter Sie, wenn Sie vorbereitet und transparent sind.
Hören Sie die ganze Folge, um mehr über den Weg von Gert-Jan und seine Einblicke in die Welt des Rohstoffhandels zu erfahren:
Was ist der Strong Source Podcast?
Unsere Mission mit dem Strong Source Podcast ist es, zu informieren und Wissen zu vermitteln, indem wir eine Community schaffen, in der Fachleute und Gäste aus der gesamten Rohstoffbranche ihre eigene Sicht teilen können. Martijn Bron, früherer Kakaohändler, und Alexander Sterk, früherer Händler für Milchprodukte und Gründer von Vesper, verbindet eine tiefe Leidenschaft für diese Branche, und daraus ist dieses Projekt entstanden: „Wir teilen unsere persönlichen Erfahrungen, die wertvollen Lektionen, die wir unterwegs gelernt haben, und geben Ihnen einen Vorgeschmack darauf, was in unseren nächsten Folgen kommt.“ Dieser Podcast wird unterstützt von Vesper, der führenden Rohstoffplattform (www.vespertool.com).
